08 junio 2007

La banca tradicional frente a la banca por Internet

Uno de los mejores artículos que he podido leer últimamente, mezcla temas como: internet, experiencia de usuario, métrica, tests de usabilidad, banca, personas, ...

Expansion: 2 de junio de 2007

Autores: Javier Etxebeste y Josep Celaya

Dicen que si se coloca a una rana en un recipiente con agua fría y se va calentando poco a poco, el animal no percibe el aumento de temperatura y acaba sucumbiendo sofocado. Por el contrario, si se trata de sumergir al mismo animal en agua hirviendo directamente, salta fuera del recipiente y se salva.

Lejos de invitar a la crueldad gratuita con los animales, la metáfora nos sirve para ilustrar cómo reaccionamos tanto los seres humanos como las organizaciones a muchos cambios en el entorno económico. Los cambios más importantes que Internet ha traído al mundo económico han sido poco espectaculares y muy progresivos.

La atención mediática se la han llevado sólo algunas grandes operaciones de compraventa pero las grandes transformaciones son una corriente de fondo. El caso de la banca minorista tradicional frente a Internet no es una excepción.
Un reciente estudio de la consultora Deloitte & Touche en EEUU estimaba que sólo el 19% de los clientes de la banca minorista se pueden considerar como ‘fieles’ a su entidad.

En un entorno de gran competencia con las entidades no presenciales (banca por Internet y mixta sobre todo) volcadas en la captación de nuevos clientes con ofertas agresivas, la retención del cliente va a tomar un papel protagonista en el negocio bancario.

Hasta ahora, las oficinas bancarias han sido el único punto de interacción con el cliente. Realizaban la labor comercial, prestaban el servicio y fidelizaban al cliente. El ‘toque humano’ que aportaba el empleado de la oficina bancaria era el elemento clave que generaba confianza y vinculaba al cliente con la entidad. Se trata de un mecanismo poderoso pero no exento de debilidades. Básicamente dos: es caro y genera organizaciones a las que les es difícil estructurar el proceso de aprendizaje sobre el cliente y sus necesidades.

La primera de las debilidades mencionadas es la que las entidades online se han centrado en explotar: teniendo un menor coste de intermediación, se pueden hacer ofertas más agresivas. Tan agresivas que trastocan el panorama bancario y producen un fenómeno de banca low cost que da un servicio menos humano a cambio de ofrecer mejores precios. No hace falta decir que, como ha ocurrido en otros sectores, una gran parte del mercado está dispuesta a vivir sin saludar al director de su oficina a cambio de obtener una mejor remuneración por su depósito o una hipoteca en mejores condiciones.

La segunda de las debilidades –la dificultad de aprender del cliente– atañe sobre todo a la retención del cliente, por lo que las nuevas entidades no presenciales no han tenido tiempo de explotarla. En un entorno como la oficina bancaria, la información sobre el comportamiento del cliente y sus necesidades es difícil de estructurar.

Habitualmente, sólo se dispone de información fiable sobre las transacciones pero ni siquiera en ese caso se analiza siempre o se explota en toda su potencialidad. El proceso de aprendizaje sobre el cliente está confiado a la investigación de mercado o a la opinión de los empleados de la red comercial.

Por el contrario, el entorno de Internet es mucho más propicio para captar información estructurada y fiable sobre los intereses y preferencias del cliente. Se pueden observar sus pautas de uso, saber sobre qué productos se informa, monitorizar el tipo de transacciones que hace (siempre que se respete su derecho a la intimidad, a salvo mientras trabaje a nivel agregado)…

La información que se capta tiene además la ventaja de ser factual; no está tamizada por la opinión de quién la recoge, ni se trata de una declaración de intenciones como la que el cliente hace en un cuestionario de investigación de mercados. En definitiva, cuando el cliente interactúa con su entidad a través de Internet genera una gran cantidad de información estructurada que tiene un gran valor competitivo.

Por otro lado, las herramientas de análisis para llegar a conclusiones a partir de esa información están en el mercado desde hace tiempo a costes más que razonables, y en el mercado hay profesionales suficientemente capacitados para hacerlas funcionar. El entorno de Internet permite además personalizar la experiencia de usuario para cada uno de los clientes aprovechando la información que hemos generado. Otros sectores como el retail se han adelantado.

Amazon es un buen ejemplo de cómo se puede personalizar la oferta de un cliente procesando de manera automática la información, no sólo de sus transacciones sino también de su navegación. Sobra decir que la tendencia a utilizar los servicios de banca por Internet es imparable. Quizás hoy esté limitada por el conocimiento de Internet de determinadas franjas de población, pero, como en el ejemplo de la rana, avanza sin parar aunque sin que nos sorprenda por su velocidad.

La tendencia apunta a que el servicio se universalice. Por poner un ejemplo: La Caixa declara tener unos 2,4 millones de usuarios únicos en su website con aproximadamente diez millones de clientes totales. ING Direct, por su parte tiene ya cerca de dos millones de usuarios únicos.

Elemento clave para competir
Internet, por lo tanto, es un elemento clave para competir en el negocio de la banca minorista. Ahora bien, la paradoja es que, hoy por hoy, quien tiene el gran diamante en bruto son las entidades tradicionales (con red de oficinas) que disponen de una cantidad inmensa de información sobre sus clientes. Explotar esa información para diseñar ofertas competitivas adecuadas a sus clientes ha de ser una prioridad de los bancos.

¿Cómo pueden estas entidades hacerlo?
En primer lugar, destinando los recursos necesarios para desarrollar las capacidades de recogida de información y análisis. Eso pasa por disponer de buena información centrada en la actividad del cliente y de departamentos de análisis que combinen conocimientos de negocio, tecnología y análisis estadístico. Su puesta en marcha no es evidente pero el coste de estos recursos ha caído en picado durante los últimos años.

En segundo lugar, diseñando acciones –campañas, ofertas, productos– que aprovechen el conocimiento generado. Las acciones más rentables serán aquellas que vayan dirigidas a grupos de clientes bien seleccionados como público objetivo. Se tratará seguramente de acciones quirúrgicas con márketing one-to-one que complementarán a las grandes acciones masivas con soporte above the line.

En tercer lugar, imponiendo una cultura de test. Antes de realizar grandes inversiones en una acción, ésta debe ser testada en condiciones lo más parecidas a las de mercado. En el mundo real, el proceso de test es farragoso, caro y, en muchas ocasiones, poco fiable, por lo que se circunscribe únicamente a aquellas acciones en las que la organización se juega mucho.

En Internet, por el contrario, testar es fácil, rápido y aporta información fiable. Internet ha de convertirse en un laboratorio de pruebas para las entidades. El perfil de los internautas es muy receptivo a las innovaciones y es un buen predictor de las tendencias que después se generalizan a todo el mercado.

Los tres elementos son clave en el proceso de fidelizar a los clientes apoyándose en Internet: recogida y análisis de información, diseño de acciones y test. ¿Qué puede determinar el éxito o fracaso en la implantación de estos elementos? Hay dos factores que destacan por encima de otros:

1. El apoyo de la alta dirección en la implementación de una cultura de aprendizaje continuo centrada en el cliente.

2. El talento para hacerlo. Éste es, sin duda, el recurso más escaso hoy por hoy y, por lo tanto, el más caro. Se trata de talento multidisciplinar con capacidad de entender el negocio, las particularidades del medio de Internet y la tecnología. Equipos con creatividad y empuje para explotar las oportunidades que se les presenten. No hace falta decir que profesionales de ese perfil hay pocos.

Como conclusión, la banca tradicional minorista se enfrenta a importantes retos de futuro pero tiene activos sólidos sobre los que apalancarse para competir. El más importante de dichos activos es la información sobre su propia base de clientes que le debería permitir generar conocimiento y partir con ventaja en la lucha por la retención de sus propios clientes (retención frente a las agresivas ofertas de las entidades no presenciales).

Para poner en valor sus activos, la banca tradicional debe dotarse de talento que pueda poner en marcha un proceso de aprendizaje continuo sobre el cliente y desarrollar ofertas competitivas que aprovechen dicho conocimiento. Las posibilidades que Internet ofrece a las entidades financieras para interactuar con sus clientes son claves para poner en marcha esta estrategia.

No hay comentarios:

Publicar un comentario

Related Posts with Thumbnails